「コラボレーション」は無意味だ

47日前原文(joanwestenberg.com)

概要

現代の「コラボレーション文化」 が生産性や責任を曖昧にしている問題提起。
個人または少人数の責任とオーナーシップ の重要性を強調。
多くの組織活動が「見せかけの協力」 に終始し、実質的なアウトプットを生んでいない現状分析。
歴史的・組織論的事例 から「責任分散」と「努力の偏在」を説明。
本質的な成果と責任のあり方 への回帰を提案。

コラボレーション文化の幻想と現実

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第二次世界大戦のバルジの戦い におけるS.L.A Marshallの研究を引用。
- 前線の歩兵の 15〜20%しか実際に発砲しなかった という調査結果。
- 残りの兵は命令に従い、戦闘中の「兵士のふり」をしていたのみ。
Marshallの数字や手法には議論の余地 があるが、同様の現象は繰り返し観測される。
- 例：IBMが1960年代に発見した「80%の利用は20%の機能から」。
- 組織内では 一部の人が大半の仕事をこなし、残りは「構造的サポート」 に徹する現象。
現代のテック企業は「コラボレーション」が解決策 と考え、ツールやシステムを乱立。
- Notion、ClickUp、Slack、Jira、Monday、Teamsなどの ツール依存。
- 知識労働者は一日中アプリ間を行き来し、「協力活動」だけが膨大に増加。
- 実際のアウトプットはほとんど生まれていない 現実。
透明性と進捗、可視性と責任が混同 され、「スレッドに含まれる」ことが「成果の所有」と同一視される風潮。
コラボレーションの快適さ が個人の責任感を希薄化。
- 失敗は「プロセス」のものとなり、個人の責任が曖昧化。
- 結果として、 全員が「協力」を選び、それを「文化」と呼ぶ ようになった。

責任分散と努力の希薄化のメカニズム

Marshallの歩兵 は、集団内での責任分散に反応した一般人。
Maximilien Ringelmann が1913年にロープ引きで同様の現象を観測。
- 集団が大きくなるほど、個人の努力は低下。
- 全員が同時に努力を手抜きし、合計の力は人数分にならない。
Frederick Brooks （1975年）はIBMのSystem/360プロジェクトで「遅れたプロジェクトに人を追加するとさらに遅れる」ことを指摘。
- コミュニケーションコストと調整コストの複雑化。
- 新しい人員の追加は、能力だけでなく新たな関係性の維持・調整も必要。
- 会議や調整ばかりが増え、実質的な成果は減少。

本質的な成果は少人数の責任とオーナーシップから生まれる

多くの複雑で高品質な仕事は、個人または少人数の明確な責任と権限から生まれる。
- Dostoevskyの『カラマーゾフの兄弟』は 一人で執筆。
- Apollo Guidance Computerは MITの小規模チーム が開発、 個人の名前が成果に紐付く 文化。
コミュニケーションや共有文脈は重要 だが、「協力」が 組織活動の主目的 になってしまうと本末転倒。
- 現代の多くの組織は「仕事の社会的管理」ばかりが高度化し、実際の仕事は進まない。
- 本当のオーナーシップは「個人が自分の判断で動く」ことでしか生まれない。
「協力」価値観が支配的な組織では、個人の決断や責任が「非協力的」とみなされやすい。
- 責任とオーナーシップが「反社会的」扱いされる逆転現象。

組織の生産性と責任の再設計

スタンドアップやドキュメント作成、会議が自己増殖し、本質的な意思決定や実行が伴わない 現象。
調整コストが実行時間を上回り、失敗時には「もっと協力を」とだけ提案される悪循環。
「誰が本当に何を生み出しているのか」「誰が責任を持つのか」を問い直す必要。
- 最終的な責任は、必ず一人の個人に帰結するべき。
- 組織の「協力装置」は、責任の所在を曖昧にし、個人の成果を見えにくくしている。
個人のタスクリスト管理や責任の明確化、失敗時の個人への帰属の徹底 を提案。
- チーム全体の可視化や過剰な調整を減らし、実際に「引き金を引く人」と「頭を低くしているだけの人」を見極める ことの重要性。

まとめ：

組織の本質的な成果は「責任とオーナーシップを持つ個人」から生まれる。
コラボレーション文化の幻想を見直し、本当の責任の所在を再認識する必要。
調整や協力の仕組みが目的化しないよう、個人の主体性を信じる組織運営 への回帰が求められる。

Hackerたちの意見

強い言葉だね。著者は、うまく管理されていないチームでの経験からPTSDを抱えているのかな？それとも、高パフォーマンスでよく管理された協力的な環境で働く幸運に恵まれなかったのかも。確かに、そういう環境は他のタイプに比べて珍しいけど、存在するよね。人々のグループは、孤独な狼よりも多くの成果を出せる。ピラミッドやLinuxカーネル、Amazon Webサービスは一人で作ったわけじゃないし。たとえトップレベルのドメインの責任が一人にあっても、個々のコンポーネントを作る人たちの作業を調整する必要があるんだ。

└

最近の仕事の特徴の一つは、ひとりで働いていることだね。キャリアのほとんどで、かなり機能的なチームで働いてきた。大きなことを成し遂げるにはチームが必要だよ。自分のやってることには自信があるけど、ひとりでやることを余儀なくされて、範囲を縮小せざるを得なかった。今やってるプロジェクトは、以前のチームがやってたものよりずっと小さい。でも、チームでのコミュニケーションのオーバーヘッドが厄介なんだ。それは多くの場合、管理側が可視性を求めることで生じる。チームが良ければ、内部でのコミュニケーションはうまくいくことが多い。彼が挙げた例のほとんどは、可視性を求める管理の道具だと思う。でも、管理側が可視性を持つことも重要だよね。チームは「ブラックボックス」になっちゃいけないけど、本当に良いチームは多くの自律性と主体性を持てる。良いチームと良いマネージャーが必要だ。どちらかが欠けると、最適ではなくなる可能性が高い。

└

挑発的なタイトルだけど、この部分が彼の主張の範囲をよく表してると思う。「協力というイデオロギーは、所有権と責任を反社会的に感じさせる。所有権は、何かを完了させる唯一のメカニズムなのに。」それと「コミュニケーションと協力が、個人の高い主体性を支えるインフラとして機能するのと、組織の主要な活動として機能するのでは大きな違いがある。」著者は、ほとんどの組織が効果的な協力に失敗し、失敗を隠すために協力を利用していることを指摘していると思う。著者は「実際に物事を成し遂げるのは小さなチームだけ」という考えに偏りすぎているかもしれないし、正直言って、誰もオフィスワークのアナロジーとしてSLA Marshall/Men Against Fireを使うべきじゃないと思う（少なくとも、彼の言葉をそのまま受け取るとしても、アメリカの歩兵が銃を撃った割合は、WW2の15-25%から韓国戦争では約50%に増えたのは訓練の改善によるものだから）。でも、多くの組織が責任を分散させるように設計されているという考えには賛成だ。ピラミッドを建てることについて考えるのも面白いと思う。関わった人の大多数にとって、現代の観客は彼らの仕事の関係やスタイルを「協力的」とは呼ばないと思う。通常、「協力的」という言葉は「ひとりで働く」や「厳しい境界で働く」、「何をするかを強く指示される」と対比して使われることが多い。作業班にいることや、チームの現場監督であることは「ひとりで働かない」ことだけど、それもまた厳しく指示される仕事だった可能性が高い（特定の石を特定の場所にこの時間までに運ぶ必要がある）し、厳しい境界があった。

└

同意する。コメント欄に似たようなことを言いに来た。著者は考慮に値する興味深いポイントを挙げているけど、その視点はすごくシニカルだよね。彼はアポロのコンピュータプログラムを作った小さなチームについて言及していたけど、月に行くためにはコンピュータプログラム以上のものが必要だったと思う。自分の役割を果たさない人がいることに異論はないけど、実際に人々が協力して働くことが効果的だという証拠はたくさんあるから、著者がどれだけ傷ついたのか気になる。

└

解決すべき問題によるね。そして、コアの問題がどれくらい頻繁に変わるかにもよる。変化し続ける宇宙では、何も静的ではないから。ジャングルで金を探すために必要な組織、スキル、リーダーシップは、金鉱を運営するために必要なものとは全然違う。だから、探査と活用のトレードオフや、満足する選択と最適化する選択が出てくるんだ。

└

ピラミッドやAWSがどうやって作られたかは何も言えませんが、Linuxカーネルのメンテナンスは個々の人に割り当てられた責任でいっぱいです。

└

最初は、協力を拒否することがチームワークを排除すると思っていましたが、引用符に気づきました。つまり、彼らは「協力劇」とでも言うべき、具体的な成果がない無限の会議や、全員を意思決定に巻き込もうとするような「協力」を拒否しているだけなんですね。本当の協力ではないというのは、記事自体の内容とも一致しています。

└

人々のグループは、孤独な狼よりも多くの成果を出せる。これは線形のスケールではない。孤独な狼は最新のアサシン・クリードのゲームを作ることはできない。委員会はスターデューバレーやバラトロを作ることはできない。異なる能力の問題で、単純に多いか少ないかの話ではない。

└

そうですね、キャリアの中でいくつかの協力的なチームに参加したことで得た喜びは素晴らしかったです。みんなで一緒に働くことで、みんなが賢くなったように感じました。

著者は、能力と主体性が低いチームでの悪い協力経験が多いのかもしれない。特に企業での経験は、数ヶ月前にスタートアップから解雇されて企業に移ったことで、私にも共鳴する部分がある。最初の一年はチームがうまく機能して、たくさんのことを達成できてビジネスも満足していた。でも、その後アジャイルコーチが「協力しろ」と言って、自分のアジェンダを隠そうとした（彼は別のチームのPOでもあるから）。協力に関するワークショップや、PMがすべての権限とコントロールを持つという明確な期待が、8ヶ月も続いて、能力のないジュニアチームと一緒に働くために必要なチームを作るのが大変だった。企業はいつも無能な人を雇って、解雇せずに他の人にその失敗を補わせるから、あまり目立たないけど、確かにそういうことはあると思う。良い協力は実現可能だと思うけど、人々が自分のエゴを捨てて、話を聞いて実際に仕事をするようになったときに限る。

他の人がやらないときに、自分がもっと重い荷物を背負って責任を持つのはイライラするよね。でも、個人にとって本当に魂を殺すようなこと、そして組織にとって致命的なのは、その人たちに正当な評価を与えないという集団的な衝動だと思う。多くの人が自分の役割以上のことをやっているのは、ただ認められたいだけなんだ。その認識を与えないことは、会社を急速に空洞化させる一因になる。

└

実は、これには全然興味がなかったんだ。私にとって一番大事なのはチームの仲間意識で、その次が金。自分の仕事をほとんど知らない人からの認識なんて、全く気にしないよ。

└

でも、個人にとって本当に魂を殺すのは、そういう人たちに対して、正当な評価を与えないという集団的な衝動だよね。実際、ほとんどのオフィス仕事は、世界中でこんな風に運営されている。

80%の兵士が武器を撃つことを拒否するという主張には懐疑的だったから、少し調べてみたら、元の情報はほぼ否定されているみたい。2011年の記事がその内容をまとめているよ。

└

マーシャルが「兵士の20〜25%しか武器を撃たない」と言ったとき、物流の役割を持つ兵士を指していたとは思えないけど、その数字に混乱している人がいるんじゃないかとは思う。20年くらい前に、アメリカの軍の各部門の「歯と尾の比率」を調べたことがあって、陸軍は1:10（戦闘に出ない支援役10人に対して、前線で戦う1人）だったり、空軍は1:25（整備士など、ずっと基地にいて飛行機を操縦しない人が多い）だったりした。つまり、部門によっては敵に発砲することが期待される軍人は10%から4%くらいで、支援要員が戦闘に関わるのは、軍事的に何かがうまくいかなかったときだけだよね。だから、あなたがリンクした記事はこの件について混乱していないと思うし、マーシャルも支援要員と前線の兵士を混同しているとは思えないけど、戦争中でも戦闘に出ない兵士や海兵隊員、空軍兵士の数と、実際に戦闘に出て撃たない人の数を混同している人がいるのかなとは思う。（記事では「その特定の兵士たちが立っている場所に戦闘が近づかなかったらどうなる？」という質問にも触れていたけど、それも気になってた。）

└

『殺すことについて』は、時間を超えたさまざまな戦闘を見て、トレーニング方法を適応させることで、殺傷率が90%を超えるようになったというアイデアをさらに発展させている。これにはPTSDの発症率が高くなるという結果も伴うみたい。0 - https://en.wikipedia.org/wiki/On_Killing

この引用と記事全体は、組織の枠を超えて、社会全体における著作権の重要性を強調することができるね。>「コラボレーション産業は、汚い真実を隠すために多額の費用をかけてきた。ほとんどの複雑で高品質な仕事は、明確な権限と厳格な責任を持つ個人または非常に小さなグループによって行われ、その後チームワークの言葉に合理化される。」ドストエフスキーは『カラマーゾフの兄弟』を一人で書いた。アポロ誘導コンピュータは、MITの小さなチームから生まれたもので、実際の所有権があり、マーガレット・ハミルトンの名前が彼女が個人的に設計したエラーチェックルーチンに載せられるほどの階層があった。これを「知識を民主化する」という主張や、誰もがオリジナルの作品を黒箱に貢献し、見返りにクレジットや報酬を期待しないユートピアのイメージと対比してみて。私たち人間は、称賛に値する何かを創り出したいと思っている。集団の努力のときは、ただ自分一人のときよりもロープを引く力が弱くなる。

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でも同時に、私たちは他のものの上にものを作り、複雑なサプライチェーンに依存している。それもまた一種のコラボレーションだよね。

ライフルマンから、明らかに死にたくない人たち（名誉勲章スタイルで突撃すると思った？）から、オフィスワークをモデルにしたシステム機能まで、たくさんの飛躍があるね。全体的に、現代の官僚主義に押しつぶされて、仕事をこなす孤独な「ノーバカ者」が書いた支離滅裂なエッセイだ。> ドストエフスキーは『カラマーゾフの兄弟』を一人で書いた。アポロ誘導コンピュータは、MITの小さなチームから生まれたもので、実際の所有権があり、マーガレット・ハミルトンの名前が彼女が個人的に設計したエラーチェックルーチンに載せられるほどの階層があった。いいニュースがあるよ、疲れた友よ！その人たちと君の共通点は何だと思う？君は個人だ！だから、君も別の傑作を書けるし、次のノッチやコピーパーティーの人、スターデューバレーの人になれるんだ。実際に高いパフォーマンスを発揮する個人によって作られた長いリストの中にね、愚かな社交ダンスに悩まされる不満者ではなく。

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ライフルマンから、明らかに死にたくない人たちへ。そうだけど、死なないためには、自分を殺そうとする人を殺すか、少なくとも撃たなきゃいけないと思うよね！80%のライフルマンが一度も撃たないって知るのは超面白いよね？

└

あなたは、責任感が集団で低下するという証拠を無視しているようですね。グループが大きくなるほど、その低下は大きくなります。これは新しいことでも、意味不明なことでもありません。

著者がインセンティブがパフォーマンスに与える影響を全く考慮していないのは興味深いですね。チャーリー・マンガーが有名に言ったように、「インセンティブを見せてくれれば、結果を見せてあげる。」チームが大きくなるにつれて協力がますます難しくなるのは確かですが、協力自体が根本的な問題ではありません。大きなチームを管理するための本当の課題は、生産性やパフォーマンスを発揮する人を適切に報酬し、そうでない人を罰するインセンティブを設計することです。人はインセンティブに反応します（そう、これは当たり前のことですが、それがポイントです）。

└

平均的なテックの職場環境では、どんなインセンティブが考えられますか？昇給？ボーナス？昇給は通常、より多くの責任が伴います。ボーナスを出すテック企業にはあまり詳しくありません。

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実際に大規模でインセンティブを一致させることは可能でしょうか？もしそれが可能なら、私たちはユートピアに住んでいるはずだと思います。

俺が見てきたこと、30年以上前からずっとそうなんだけど、納期が実際の成果物よりも常に重要なんだよね。常に。結局「納期を守る」ことだけが追跡されるけど、実際にはそれもほとんど実現しない。ジョエル・スポルスキーの「ジーンズを買うとき、値段を知らずに買わないだろ？」みたいな曖昧な例えで正当化されるけど、ソフトウェア開発がジーンズを売るのとはどう違うのか、ちょっと深く考えることはないんだよね。著者が言ってる「協力」のための手段は、いつも「納期を守る」ための無駄な努力に見える。ソフトウェア開発自体が 本質的に 予測不可能であることは考慮されることもないけど、実際にはそういう理由がたくさんあるんだよ。開発してるソフトウェアは、定義上、今までに作られたことがないものだから、既にあるものを使えばいいんだよね。90年代後半にアジャイルマニフェストが発表されたとき、ちょっと希望が見えたんだ。「ソフトウェア開発の活動は結婚式の宴会のように調整できないけど、少なくともみんなが共通の理解に向かって進んでいることを確認できる」って感じだった。でも、「アジャイル」が「君が何をするか、各ステップにどれくらい時間がかかるかを正確に教えて」ってなるのは、始まった瞬間から驚くべきことじゃなかったんだろうな。

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LLMが見積もりに関して人間を真似してるのが好きだな。見積もりを求めると、すごく余裕を持った数週間の見積もりを出してくる。そして、30秒で解決策を実装し始めるんだよね。

確かに、個人レベルではあまり協力しない方が仕事が進むこともある。でも、しばしば間違った問題を解決してしまうことになる。協力することで、異なる視点が明らかになって、問題を解決する前にそのことに気づけるんだよね。

問題は「協力」にあるんじゃなくて、「協力」が本当に何を意味するのか知らない人たちにある。ステータスレポートやスタンドアップ、委員会、大人数の会議なんかでは「協力」は生まれない。協力はプロセスや管理手法じゃなくて、コミュニケーションスタイルなんだ。協力を求めるなら、ランダムな人たちを集めてプロセスで「協力させる」ことはできない。協力者で構成されたチームを作る必要があるんだよ。それに、協力と責任は対立しない。俺が今まで関わった最高のパフォーマンスを発揮する協力チームは、各メンバーが自分の貢献に対して非常に責任を持っている人たちで、それが彼らを価値ある協力者にしている重要な部分なんだ。