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iNaturalistを辞めた理由

98日前原文(kueda.net)

概要

  • iNaturalistの創設者が18年の活動を経て退職
  • 現リーダーシップへの不信と組織運営・製品方針の対立
  • 組織と製品開発の歴史、内部対立の詳細な経緯
  • Seekなど複数プロダクトの必要性を強調
  • 今後の活動継続にはPatreonでの支援を呼びかけ

iNaturalist創設から独立非営利化までの歩み

  • 2003年、San Francisco Bay Area移住後にiNaturalist構想を着想
  • 2007年、UC Berkeley School of InformationでNate Agrin、Jess Klineと共にプロトタイプ開発
  • 卒業後もNateと共に余暇で開発を継続、2009年からScottと連携開始
  • Scottの貢献：採用・資金調達・コラボ推進、LLC設立による資金管理体制構築
  • 2014年、California Academy of Sciences (CAS)に参加しリソース拡充、スタッフ増強・ユーザー増加に対応
  • 2023年、CASとの難航した交渉を経て独立非営利組織化

組織運営・リーダーシップの課題

  • iNatは長年「無構造のアナーキー」状態、共同目標や協働体制の構築に苦戦
  • CAS在籍末期にソシオクラシー導入を試行も、全員の理解・合意なく失敗
  • 民主的プロセスからヒエラルキーへの転換、「リーダーシップサークル」設置
    • 構成：自分、Scott、Carrie
    • 役割不明確、CAS離脱・新組織設立のための法務・理事会設計等に従事
  • 意思決定で少数派となり、モチベーション低下→エンジニア職へ専念

iNat Next（新モバイルアプリ）開発と内紛

  • iNat Nextは既存チームのリソース超過、専任スタッフ増員で対応
  • リーダーシップからの曖昧な指示・目標設定、Apple App Store掲載を目指し方針が頻繁に変更
  • 開発チームの意見が無視され、士気低下・不信感増大
  • 組織改革と「Head of Product」新設を提案するも却下される
  • ScottがExecutive Director兼Head of Product就任を発表
  • 2025年5月、iNat Next関係者へ半年分給与の退職勧告、スタッフ大量離職（30%減）

Google gen AI助成金問題と組織文化

  • Google gen AI助成金の発表がチームに事前共有されず、Scientific Americanでも取り上げられる騒動
  • Engagementチームの反対意見をリーダーシップが無視
  • 助成金自体は退職理由の直接要因ではないが、組織文化の問題の象徴

プロダクト方針の根本的対立

  • リーダーシップ：単一プロダクトで全ユーザー層をカバーすべきという考え
  • 創設者自身：熱心なナチュラリストとカジュアルユーザーのニーズは分離すべき
    • iNatは複雑でパワフルな機能→初心者には障壁
    • Seekはカジュアル層向けに特化し大成功、iNatとは異なる役割
  • Seekの成功例
    • 専門家も「ちょっとした確認」にSeekを活用
    • 家族もSeekで植物観察を楽しむなど、iNatでは届かなかった層へのリーチ
  • ミッションは「人と自然をテクノロジーでつなぐ」こと
    • 複数プロダクトで多様なユーザー層にリーチできれば成功
    • Seekユーザーが必ずしもデータ提供者でなくても問題なし

今後の活動と支援の呼びかけ

  • 今後もナチュラルヒストリー系ソフトウェア開発を希望
  • 継続活動のためPatreonでの支援を呼びかけ
  • 本投稿は「周知」「説明」「記録」のためのもの

まとめ

  • iNaturalist創設者がリーダーシップへの根本的不信から退職
  • 組織運営・プロダクト方針の対立、スタッフ大量離職
  • Seekなど複数プロダクトの必要性を強調
  • 今後は独自に活動継続、支援を呼びかけ

Hackerたちの意見

> 彼らは、アプリはもっとシンプルにする必要があると言い張った。まずは、すぐに答えが欲しい偶発的なユーザーに対応するために、貢献感を得るためのスムーズな道であるべきだと。だけど、既存のユーザーがiNatの力やニュアンスを重視している中で、それが可能だとは思えない。iNatはすぐに答えを出さず、識別をする際に選択肢を考えさせるからこそ価値があるのに。 [...] > iNaturalistという製品は根本的に複雑で、これまでに多くの人がその複雑さにぶつかってきたのを見てきた。だけど、その壁を越えた後に多くの人が人生を豊かにしているのも見てきた。うーん、消費者向けのクリエイティブなソフトウェアに関わっている者として、すごく共感する。人々に本当に何かを教えるツールを作ることには、何か高い使命感があると思う。彼らの好奇心や創造性を引き出し、知識を増やすためには、何らかの努力が必要だけど。そういう理想は、今の「フリクションレス」や「直感的」なソフトウェアの流行に逆行するから、ちょっと「汚い言葉」みたいに扱われる。目標は、10万人のユーザーを一晩で集める可能性のあるバイラルな製品を作ることだから、表面的で即効性のある結果が求められ、ユーザーに何かを求めることは、単一の画面やタップの流れに収まる場合を除いてあまりない。特に、生成AIの文脈では、人々にスキルや知識を身につけることを期待するのは差別に等しいと言う人もいるし、誰でも書けないのに小説を生成したり、作曲できないのに曲を作ったり、絵が描けないのに絵を描くべきだという意見も聞いたことがある。
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私も他の多くの人と同じように、ここ数年でバードウォッチングにハマった。eBirdを選ぶ人が多いけど、理由は「使いやすいから」。でも、だからこそ私はeBirdをあまり楽しめない。多くの人がただMerlinを使って、拾った情報をeBirdに放り込んでいるだけ。iNaturalistの観察数はずっと少ないけど、私はその一つ一つを信頼できるって知ってる。
└
複雑なeコマースのフローに関わっているけど、本当に難しい。携帯電話のプランやケーブルパッケージ、車のトリムレベルを選ぶのに似ているけど、別の分野で。消費者が欲しい機能だけを得るための製品の組み合わせを理解するために使える情報がたくさんあるけど、その複雑さは主にサードパーティの条件から来ている。たとえ20%の情報を一画面にまとめても、ひどいUXになるだけ。ガイドを作ると、彼らが抜け出せない硬直した旅が生まれる。素晴らしいUXデザインの才能があるにもかかわらず。これは本当に難しい問題だ。誰もユーザーにこんなことを学ばせたくないけど、彼らを守るためには、最適なことが起こるのは人々が正しい道を選んだときだけ。
iNaturalistは、重要性においてWikipediaと同じくらいの位置にある。これは一つの組織以上のもので、中央の組織と地域のネットワークから成り立っている。地域の組織は多くの生物学的な専門知識を提供している。市民科学者だけでは、生物学の複雑な分類問題や、基本的な識別すら正しく扱うことはできないと思う。私の個人的な意見では、組織が時々間違えるのは、市民科学データの管理者であって、源ではないことを忘れてしまうことだ。
└
iNaturalistを使ったことはないけど、Wikipediaが過去100年で作られた最も重要な知識リソースの一つだと思っている者として、なぜそう思うのかもっと聞きたい。
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Wikipediaと対比するのは面白いね。どちらにも深く関わっていないから、適当なことを言っているけど、他の人の意見も聞いてみたい。Wikipediaはデータ面、Wikidataとアプリ/ウェブサイトを切り離すためにかなりの努力をしていると思う。iNaturalistはそうしてないのかな？OpenStreetMapsのモデルも面白い。彼らは基本的にデータだけを提供して、他の人にアプリやウェブサイトを作ってもらうことを期待している。それにしても、Wikidataの上に新しいアプリを作る人があまりいないのも興味深い（ウェブサイトとAndroidアプリは技術的には同じものの異なるビューだと思うけど）。
└
私も同じ考え方だったし、あまり人が行かない場所に旅行すると、iNaturalistに写真を投稿したり、OpenStreetMapで公園やトレイルをマッピングしてオープンな技術エコシステムに貢献するのが好きなんだ。1年くらい前に、誰かがRedditでiNaturalistが科学者にどう使われているかの例を求めていた。Google Scholarで調べると、クラウドソーシングやコミュニティ、教室に関する論文が出てきた。植物や動物の研究にデータが使われている論文は見なかった（どこを研究するか、予期しない発見、時間の変化など）ようなBudburstのようなものは。もしかしたら生物学者たちはオフレコでやってるのかもしれないし、私が100%間違ってるかもしれないけど、これが観察であり、また別の砂漠のヤモリの目撃情報をアップロードすべきだという認識が揺らいだ。
> CASでの時間の終わりに、私たちは階層や強制なしに組織する方法としてソシオクラシーを試みた。しかし、私のその形に対する熱意にもかかわらず、全チームからの普遍的な賛同や理解を得ることはできず、その構造を完全に採用することもできなかった。そして、私たちの前の多くの民主主義と同様に、「リーダーシップサークル」を形成し、階層を作ることで自らの民主主義を廃止することに投票した。自己組織化において「うまくいく」ことは、参加者がその原則についてどれだけ関与し、教育を受けているかにほぼ常に依存していると確信している。HNで誰かがアジャイルについて不満を言うたびに、典型的な返事は「彼らはアジャイルを正しく実行していなかった」というものだ。そして、正直に言うと、私はそれを信じている。私はこの考えをほとんどの自己組織化の形にも当てはめている。明確に言うと、特定の構造が特定の目標に対してより効果的であると信じているが、成功の最大の要因はメンバーの賛同と投資であることが多いとも思っている。OOPと関数型コードベースの構造の議論にも、この（少し単純化された）分析を当てはめることができる。もし皆が「正しい」OOPや「正しい」関数型ソフトウェアデザインに精通していれば、どちらの戦略も効果的だ。もし皆がソシオクラシーのファンなら、それも効果的に機能するだろう。なぜなら、重要なのは超構造ではなく、熟練度だから。
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> HNでアジャイルについて文句を言う人がいるたびに、典型的な返答は「彼らはアジャイルを正しくやっていなかった」というものだよね。真のスコットランド人なんて...
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アジャイルの宗教的な部分は、現実と出会うとちょっとおかしいと思ってたけど、カンバンや制約理論はビジネスの世界ではすごく良いと思う。
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人はよく、自分にうまくいったことについて書いて、そこから一般化された抽象概念を引き出そうとするけど、実際にはそうじゃないことが多い。スタートアップが製品市場適合を見つけるために急速に反復している時にうまくいく組織パターンは、特定のクライアントのためにより明確な製品を作るコンサルタントには合わないし、30年も前の物流システムを使って新しい流通チャネルを無理やり導入しようとしている企業のIT部門にも合わない。問題領域を知っていて、何年も一緒に働いてきた経験豊富なエンジニアのチームは、新入社員や卒業生のチームとは異なる組織構造が必要だよね。内向的な隠者のチームと外向的なチームは、組織構造に関係なく異なる働き方をするし、特定の状況に必要なアイデアを設計する前に、どこでアイデアがうまくいくか、いかないかをある程度理解しておく必要がある。
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アジャイルは「真のスコットランド人」になっちゃった。批判するのが不可能で、誰かが必ず現れて「間違ってる！」って叫ぶから。成功している開発チームは、そもそもアジャイルの原則が必要ないんじゃないかと思い始めてる。彼らは自分たちの仕事ができるから、どんなシステムでもうまくやれると思うよ。「今のアイデアやシステムの問題を共有したテキストファイル」だけでも十分だと思う。
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> HNで誰かがアジャイルについて文句を言うたびに、典型的な返答は「正しくアジャイルをやっていなかった」ということだ。問題は、「アジャイル」自体が本当に存在しないこと。元々は「常識を持て」という数文だけだったんだ。それが認証やコーチがついた大きなビジネスになっちゃった。
ビジネス書はここで悪評を買うことがあるけど、私は「この人は基本的なビジネス書を読むべきだ」と思ったエッセイを読んだことがない。非営利団体だったけど、彼の経験の中で明らかに欠けていたマネジメントやリーダーシップに関する知恵がたくさんある。もう遅いけど、アプリを始めた時に、組織が通常どのように構成されているのかを理解していれば、あんなに多くの不適切（そして最終的には失敗した）ガバナンス構造を試すことはなかっただろう。彼は自分の組織を社会的な視点（民主主義、みんなが意見を持つべき）から見ていたようだけど、製品の視点（アプリ）に焦点を当てていた。それはうまくいかない。社会的な組織は通常、社会的な使命を持っていて、製品を持っているわけではない。二つが混ざると、必ずしもうまくいくわけではない（Mozillaを見てみて）。彼はリーダーシップの地位を明示的に放棄し、その後、経営の方向性に意見を持ちたがった。最終的に、彼は「みんなの意見を聞く」ことに興味があった優しい人のように聞こえるけど、マネジメントスキルを学ぶことにはあまり興味がなかった。彼がリーダーシップサークルを辞めた後に起こったことは、その結果であり、彼と残った人たちとの間に相当な不和があったのではないかと思う。
└
何か特におすすめの本ある？
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彼が組織の運営方法に興味がなかったのは明らかだと思うけど、なんでスタートアップの人たちは自分の失敗について話して、それが賢いことや正直だと称賛されるのに、興味深いことや非階層的なことをしている人が失敗を話すと、その意図が誤っているって言われるの？ちょっと不公平な気がするな。
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彼は会社の管理方法や製品のあり方、コミュニティとの関わり方について意見を持っているけど、責任を放棄してリーダーシップを提供せず、今になって自分の思い通りにならなかったと文句を言ってる。これは性格の問題で、ビジネス書では解決できないよ。
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プラグマティズムやビジネス、経済などを理解することが、しばしば貪欲さや悪意と混同されるのが気になる。確かに、自分の学びを使ってクソみたいな立場を正当化する人は多いけど、個人的には、真剣に取り組むべきことについてはできるだけ学ぶべきだと思ってる。善意でやってるのに、ただ運任せで同じ基本原則を再学習しようとする人が多すぎるのが悲しい。道徳的・社会的原則に関わらず、マーケティングやビジネス、基本的な競争バランスを理解していればもっと良くなったゲームをたくさん見てきたし（パーティーゲームをもっと楽しくするためにも）、それがすごく多い。けど、今の世代はクリプトのおかげで「なぜ金融法や制度が存在するのか」をスピードランしてるし、個人的な経験を通じて人々はもっと学ぶようになるのが唯一の救いかな。
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組織の構造についての見方の一つだけど、それが唯一の方法ってわけじゃないよね。シリコンバレーの多くは、非階層的な組織を使って作られていて、誰も肩書きを持ってないって自慢してたこともあった。大企業も1、2十年の間、フラットな組織構造を取り入れて、うまくいってたしね。トヨタは、ライン作業員全員に生産を止める権限を与えてる（与えてた？）し、彼らは自動車製造の頂点と見なされてる。最近の階層や権威の受け入れ、民主主義や平等の拒絶は、政治におけるそういう考えの急上昇と結びついてる気がする。偶然とは思えないよね。それに、偶然じゃないかもしれないけど、「これがずっとこうだったし、これからもそうでなければならない」って言うのは、本質的に保守的だよ。イノベーションは強力な力だし、親が受け入れている経営アイデアもかつてはイノベーションだった。それに対して親が新しいイノベーターに示す反応も同じだよね。
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> ビジネス書はここで悪評を受けることが多いけど、もし彼らに何か貢献できることがあったら、ラベルをつける方法を見つけていただろうね。
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個人的には、典型的なビジネス書の難しさは実践的な応用だと思う。キャリアの中で、異なるレベルのリーダーシップに対して、彼らがデスクに置いている本とは真逆の行動をしていることを説明するのに、すごく時間を使ってきた。ある非常に注目されたケースでは、彼らが書いた本ですらそうだった！リーダーシップはファインマンの第一原則に帰着する。「自分を騙してはいけない。自分が一番騙されやすい人間だ。」
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「基本的なビジネス書」についてのおすすめは？
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iNaturalistアプリは、単なる手段であって、根本的に社会的な目的があるんだよね。Wikipediaみたいに。ソフトウェアはそのミッションを実現するためのものだと思う。これは彼の（非常に妥当な）見解だと思う。
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> 非営利だったけど、彼の経験の中で明らかに不足していたマネジメントやリーダーシップに関する知恵がたくさんあった。効果的なマネジメントやリーダーシップについてのビジネス書のおすすめはある？
> iNatの現リーダーシップはこの考えを共有していないみたい。彼らにとって、Seekはブランドに合わない負担で、改善するつもりはないんだって。彼らは、iNaturalistという製品がSeekユーザーにも、既存のiNatのコントリビューターにも役立つと考えていて、どちらにも悪影響を与えないと思ってる。私はiNaturalistのヘビーユーザーだけど、Seek/iNatは混乱を招いていて、チャンスを逃してると思う。SeekはiNatの機能みたいで、なぜか独自のアプリになってる感じがする。SeekアプリをiNatのランディングページにしてしまえばいいのに。これでiNatアプリが今より悪くなるとは思えない。観察をするのも周りの情報を得るのも面倒に感じてるし、アプリ内で観察するのは使いづらいから、結局フィールドを出た後にやってる。個人的には、モバイルアプリは観察を投稿するよりもデータを消費して視覚化することにもっと焦点を当てるべきだと思う。Seekは識別データにアクセスするためにそれをやってるけど、周りのものを見たり、他の人の観察を識別したり、自分の観察のトレンドを確認するためにも同じことができる大きなチャンスがあると思う。inatもパフォーマンスがひどくて、写真やサムネイルの読み込みが遅い。もし写真がもっと早く読み込まれたら、今の10倍以上の時間をアプリに使って、50倍以上の観察をすると思う。
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その通りだね。「パワーユーザー」用のインターフェースは、デスクトップのウェブアプリなんだ。
うちの家族はSeekをすごく楽しんで使ってるよ。すごくシンプルなニーズにぴったり合ってるから、iNaturalistのデータの使い方や観察を他に移す能力について、ちゃんと調べたことがなかったって認めるよ。ずっとSeekからiNaturalistに観察を送ってたのは、「正しい」ことだと思ってたから。今はそれを疑ってる。だから、心からのこの書き込みをシェアしてくれた上田さんに感謝！こういうことを続けてくれてありがとうね。: https://github.com/kueda/chuck
Seekはカジュアルなユーザーには素晴らしいけど、私みたいにカジュアルと熱心の中間にいるユーザーにはiNat内のML分類オプションも役立つ。観察を貢献したいと思ってるけど、他のことをしながらやってることが多くて、IDに悩む時間がないこともあるから、ML分類は私にとってすごく助かる。それに、精度が高いから、あまり自信がないIDで観察をアップロードして、他のユーザーが修正してくれるのを期待するっていう、残念ながらよくあるシナリオを避けられるんだ。結局、誰もその二回目の入力をしてくれなくて、なんでやったんだろうって思うことになるから。
リナスのテックチップスは賢いことをしたね。彼は自分を「チーフビジョンオフィサー」にした。そうすることで、CEOの仕事の煩わしさなしに会社の方向性を完全にコントロールできて、彼のビジョンを実現するために重要なことに集中できる。彼の元上司を新しいCEOとして雇ったのは素晴らしいね！ :D
プラットフォームによる貢献者の喪失についてのパターンを読んだことを覚えてる。初期のユーザーは、質や基準を確立するのに重要な役割を果たすんだよね。プラットフォームがスケールすると、新しいモデレーションやメトリクス、さまざまな抽象化が追加される。その後、プラットフォームは安全性や成長を優先し、技術や工芸のコストがかかるんだ。一つのシンプルなフレームワークとして、以下の3つを分けて考えてる。 - 価値創造：シグナルを生み出す人 - 価値保護：リスクや印象を管理する人 - 価値獲得：その決定が利益をもたらす人 この3つの領域は、プラットフォームの貢献者間で起こる非対称性を表してる。問題の複雑な部分は、外から見るとプラットフォームは成功していて成長しているように見えること。だから、ほとんど常に存在する不満は「エッジケース」と見なされるんだ。残念ながら、エコシステムの一部で、最も情熱的な貢献者たちが去っていくのが現実。コミュニティを築く人たちへの最後の考えとしては、新しいユーザーではなく、投稿していない人たちに注意を払うべきだよ。あなたの経験では、上記の現象の例はある？信頼を失った後でもプラットフォームは救えるの？こういう状況での行き止まりは何だと思う？
この長ったらしい投稿を読む気にはなれないな。こんな見出しを書く人は、そのテーマに値しないし、人気のコメントも同意するだろうね。著者は善意で誠実な人だと思うけど、落ち込んだからって自分が作ったものを貶めるのは、自己中心的で注目に値しないよ。
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記事を読まなかったら、どうやって著者が何かを貶めたか知るの？もしかしたら、あなたのためにTikTokを作ったら、理解しやすくなるかもね？